«Персонал разделился на два лагеря»: челябинский топ-менеджер — о годовщине локдауна и трудностях бизнеса

Руководитель направления по развитию ритейла обувной компании «Юничел» Екатерина Железнякова год назад в пятницу уходила с работы в полной уверенности, что в понедельник, как обычно, вернется. Но в итоге из-за локдауна, связанного с пандемией коронавируса, получилось это сделать только через месяц. С какими трудностями столкнулась тогда торговля, что пришлось срочно перестраивать в работе и как в таких адских для бизнеса условиях можно сделать и перевыполнить план. Публикуем мнение топ-менеджера от первого лица.

Фабрика простояла полтора месяца. Торговля в полном объеме открылась в июле — августе. Как это было? Как в тумане.

Удаленка для федерального бренда = круглосутка. Телефон — единственный канал коммуникации. В 6 утра уже звонит Владивосток, а в 10 вечера еще дорешивает вопросы Москва. И все вопросы срочные, принципиальные, решить которые надо прямо сейчас. А ты бы и рад решить, но не знаешь как. Всё в первый раз. Помню ощущение, когда в 16 часов начинали трястись руки. Понимаешь: это от голода, потому что до сих пор даже не позавтракала. Кто-то вспоминает об изоляции как о времени, когда перечитаны все книги, разобраны все шкафы. Я — нет.

Персонал разделился на два лагеря. Те, кто был готов делать всё что угодно, чтобы компания осталась на плаву. Но нашлись и те, кто сказал, что Путин разрешил им не работать, и отключил телефоны.

Когда начались послабления, кто-то боялся выходить на работу. У кого-то из продавцов дома близкие заболели ковидом, а это был единственный сотрудник, оставшийся в магазине, остальные на больничном.

Управленцы находились в постоянном режиме совещания и принятия сложных решений, хотя сами мало понимали, что происходит и чего ждать дальше. И вообще было непонятно, как сделать правильно...

«Ждите наших дальнейших распоряжений», — главная фраза, которую приходилось говорить в ответ на шквал вопросов со всей страны.

Всплыла куча бытовых вопросов: где брать маски, за отсутствие которых штрафовали? А цены на них взвинтились до размеров сбитых боингов. Как их срочно доставлять в регионы? Потом началась тема с рециркуляторами: как их купить, когда их нигде было не достать? А нам они нужны в промышленных масштабах — 650 магазинов.

Ситуацию обостряло то, что в некоторых регионах проверяющие органы не брезговали провокациями. Скандалили с продавцами за то, что из-за маски они невнятно и неслышно говорят, а когда продавец приспускал маску, выписывали штраф.

Сделали за три дня то, что не сделали за месяцы. Докрутили кучу новых сервисов в интернет-магазине. Срочно пришлось перенастраивать всю цепочку интернет-торговли в соответствии с новыми условиями. Учить персонал. Информировать, переучивать и приучать нашу консервативную аудиторию, которая до этого онлайн не сильно уважала, к новой модели потребления. Организовывать магазины как пункты выдачи.

Главное, во что мы до последнего не верили, — что мы реально закроем все магазины. Совсем. Перечитывали постановления. Ждали их выходов в каждом регионе. Искали хоть какие-то зацепки. Но это случилось.

Соседи по помещению в Кургане завезли в свой обувной салон спички и памперсы — товары первой необходимости — и планировали не закрываться. Получилось до первой проверки.

Нашлись торговые центры, которые заблокировали наш товар и требовали платить аренду в полном объеме. Сейчас идут суды, к счастью, очень немного. Были и такие ТК, кто сказал, что президент им не указ и они планируют работать, а невышедшим арендаторами будут штрафы.

Были целые города (помните громкую историю с Саянском?), где мэр разрешил не самоизолироваться и не закрываться. Под его (мэра) личную ответственность.

Стрит-ритейл получил фору перед торговыми центрами, плюс сработал отложенный спрос, когда открылись. В итоге за второе полугодие многие магазины «нагнали» план, и в общем и целом сеть закончила год с просадкой в пределах 10%

P. S. Тогда подумали, что пережили, но самое трудное, кажется, начинается только сейчас.